In de huidige markt – en specifiek in het midcap segment – is het voor Private Equity (PE) partijen niet meer alleen ‘kopen en verkopen’. Het is veel vaker ‘kopen en doen groeien’. Private Equity in het MKB/midcap heeft zich ontwikkeld tot actieve partner in waardecreatie. Dat doet een groter beroep op de kennis en kunde van een investeringsmaatschappij.
Private Equity aandeelhouder moet meer betrokken zijn
In veel midcap bedrijven piept en kraakt het door de snelle groei die er gemaakt is. PE treft een organisatie aan die hunkert naar professionalisering. Dat vergt financiële discipline, commitment aan een heldere strategische visie en operational excellence als mindset door alle gelederen van de organisatie heen. Dat komt er niet vanzelf en daarin ligt vaker wel dan niet een rol voor de investeringsmaatschappij. Daarmee is de rol van PE als aandeelhouder meer betrokken en zichtbaar dan soms wordt geschetst of verwacht. Het doel is samen groeien. Daarin heeft zowel investeerder als (voormalige) directie een belangrijke rol. Dat vraagt ook meer van de investment managers. Het gaat niet alleen om strakke Excel sheets, maar om het ontwikkelen van een organisatie naar het volgende niveau. Steeds meer partijen hebben dan ook naast investment managers, operational directors of partners aan boord, die zich volledig richten op het optimaliseren van de interne organisatie. En groeit het belang van vooraf inschatting van post-deal positie, capaciteiten en leiderschap.
Vier tips voor succesvolle samenwerking tussen investeerder en ondernemer
Het inschatten van leiderschapskwaliteiten is altijd een (in onze ogen vaak onvoldoende belicht) onderdeel van een Due Diligence proces. In gesprek met onze Private Equity klanten blijkt dat zij dit onderdeel, dat een management audit of HR DD genoemd kan worden, een grotere rol geven dan vijf jaar geleden. Naast gesprekken die worden gevoerd met de ondernemers en hun team voeren zij steeds meer geavanceerde, (data driven) onderzoek uit naar de risico’s en kansen op het gebied van leiderschap en cultuur van een potentiële participatie. Vier tips hiervoor op basis van de tientallen deals die wij op dit gebied hebben begeleid:
- Manage de verwachtingen. Waar het voor een Private Equity partij gesneden koek is, is het voor veel ondernemers en directieleden de eerste keer dat zij met een investeerder in zee gaan. Zij hebben een beeld van wat dat in de praktijk gaat betekenen, maar zoals zo vaak geld: “je weet niet wat je niet weet”. Ga dus ook in gesprek over wat concreet wordt verwacht van de fase na de deal. Nu managen voorkomt gedoe in toekomst wanneer je schouder aan schouder waarde wilt creëren.
- Begrijp de teamdynamiek. Een drietal sterke directieleden maakt nog geen topteam. Zorg er daarom voor dat je de teamleden niet alleen individueel spreekt over hun achtergrond, krachten en uitdagingen. Een teamsessie van anderhalf uur geeft vaak al een bijzonder accuraat beeld van de dynamieken en verhoudingen in een team.
- De kracht van openheid. De DD fase is de kans voor het direct openen van het tweerichtingsverkeer. Een dynamiek die bijdraagt in de samenwerking op weg naar een succesvolle exit. Deel ook de profielen en persoonlijkheden uit het investment team en leg die bij elkaar. Als ware het één team.
- Kijk voorbij de ontluikende kalverliefde. Zorg dat je in het spel van verleiding de roze bril afzet wanneer het over het inschatten van management potentieel en organisatiekracht gaat.
Ga in gesprek met Boardtrust.
Getriggerd om meer werk te maken van dit onderdeel van het Due Diligence traject? De komende tijd delen we onze tips en best practices op dit gebied in onze blogs.
