De ontwikkeling van een kleine groep oprichters tot een bedrijf van honderden of duizenden fte’s met een professionele directie is minder ingewikkeld dan u misschien denkt.
Naarmate het bedrijf groeit, neemt ook de behoefte aan structuur toe. Op verschillende plekken in de organisatie komen vakspecialisten binnen om de organisatie verder te professionaliseren. Dat is het moment dat er bijvoorbeeld rapportagelijnen ontstaan. Niet meer alles met z’n allen bepalen, maar op basis van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Een efficiencyslag die op papier makkelijker is dan in de praktijk.
De ‘standaard’ manier om een MKB-bedrijf te organiseren
Ja, elk MKB-bedrijf is anders, maar de verschillen in rollen en organisaties zijn relatief klein. Wij hebben ons de afgelopen jaren met vele ondernemers aan de tekentafel gebogen over de verschillende manieren om hun bedrijven te organiseren. Redenerend dat elk bedrijf anders is, elke organisatie anders is. Dat is ook zo. En tegelijkertijd leert de praktijk dat organigrammen meer op elkaar lijken dan u misschien denkt.
CEO: ‘Breng het team op één lijn met de missie’
Het is de rol en verantwoordelijkheid van de CEO om voor de organisatie een visie te bepalen, een professioneel leiderschapsteam op te bouwen en hen de middelen te geven die ze nodig hebben om te slagen. Geen enkele oprichter begint als een ‘pure’ CEO, maar in eerste instantie als een pragmatisch voorman, van alle markten thuis. Na verloop van tijd moet de DGA/CEO gaan delegeren om ruimte te maken voor strategisch denken, teamontwikkeling, de volgende fase van groei en het managen van belangrijke relaties met investeerders en partners.
Operations: ‘Zorg voor een geoliede machine die explosieve groei kan bolwerken’
Operations zorgt ervoor dat het bedrijfsmodel en het besturingssysteem samenwerken. De COO is vaak de rechterhand van de CEO en vult in waar de CEO niet kan. De COO leidt de productie of operatie en daarmee vaak een groot deel van de organisatie. Het piepen en kraken dat nu eenmaal bij groei hoort, is in deze rol vaak goed voelbaar. Professionalisering hoort doorgaans bij de opdracht van de eerste COO.
Veelvoorkomend dilemma is de vraag; wanneer is nu het juiste moment om een COO in te huren? Andere veelgehoorde vraag is; wat gaat de CEO doen als er een COO aan boord komt? De ervaring leert dat wanneer de CEO in staat is om een COO aan te stellen en verantwoordelijkheden over te dragen, dat daarmee het moment aanbreekt dat de organisatie begint aan een nieuwe fase van ontwikkeling en groei.
CFO: ‘Manage alle financiële aspecten’
De CFO zorgt niet alleen voor controle, maar ook voor de financiële strategie. Dit omvat alles van bedrijfsmodel en prijsstelling tot het optimale financieringsevenwicht tussen operationele cashflow, schulden en eigen vermogen. Een ondernemende CFO zorgt dat de organisatie ‘in control’ is op alle fronten: de boekhouding, treasury, compliance, wettelijke- en investeerdersrapportage, financiële modellen, fondsenwerving en fusies en overnames.
De vraag is terecht of een CFO altijd nodig is. In de meeste gevallen hebben beginnende bedrijven geen CFO nodig. De financiële controller biedt voldoende soelaas. Een meer strategische CFO is nodig in het stadium van complexere financiering, wanneer u overnames gaat doen of te maken heeft met bijvoorbeeld extreme groei.
Management is de schakel tussen strategie en planning
Het juiste management is er een die aansluit bij uw bedrijfsdoelen en strategie. Bij snelle groei – zeker bij het aan boord komen van extra power in de vorm van Private Equity – is tijdig opschalen en professionaliseren van het management een accelerator van professionalisering en groei.
Waar staat u met uw organisatie? Wat zijn uw huidige behoeften? Welke rol past u zelf op dit moment het meest? Hoeveel kunt u zich veroorloven? Uw team is uw krachtigste hulpmiddel mits goed georganiseerd.