Suzanne van Nieuwenhuijzen-Ruijtenberg beleefde een uitdagend eerste jaar bij familiebedrijf Vebego. Hoe ze zich hier met moed en souplesse doorheen sloeg, lees je in dit deel van onze interviewserie met toonaangevende leiders in DGA- en familiebedrijven.
“Zorg dat je gehoord wordt en de souplesse hebt om je aan te passen”
– Suzanne van Nieuwenhuijzen-Ruijtenberg
Van bestuurlijke organen naar een familiebedrijf.
Na twee universitaire studies, Algemene Letteren en Rechtsgeleerdheid, werkte Suzanne onder meer als General Counsel en vennootschapssecretaris bij Stedin en bestuurssecretaris bij VNO-NCW en MKB Nederland. Ruim een jaar geleden werd ze gevraagd voor de functie van Corporate Secretary bij Vebego. Een rol waarin ze breed betrokken is bij zowel bedrijf als familie. Het Limburgse Vebego – winnaar van de Familiebedrijven Award 2022 – is met meerdere ondernemingen in vier landen actief in schoonmaak, facilitymanagement, groenvoorziening en zorg. Suzanne gaat met plezier met ons in gesprek over de dynamiek van een familiebedrijf, moed en andere leiderschapskwaliteiten, en het vak van Corporate Secretary.
De magie van een familiebedrijf.
“Bij een corporate zijn dingen strak georganiseerd, maar bij een familiebedrijf gaat het wat minder om ‘hoe het hoort’. Daar telt ook: respect voor de mens, aandacht voor ‘waar komen we vandaan’ en een gevoel van ‘zo doen we dat hier’. Bij een familiebedrijf ga je soms één stap vooruit en twee stappen achteruit. Dat je denkt: hier zijn we toch al geweest? Dan blijkt er ineens iemand te zijn die formeel niet over de beslissing gaat, maar die toch in het proces moet worden meegenomen. Die dynamiek binnen een familiebedrijf vind ik interessant”, aldus Suzanne.
Verschillende generaties.
Vebego past bij Suzanne. Het is een mooi bedrijf met een betekenisvolle missie. Bovendien is er veel te doen. Het is een familiebedrijf in transitie: de derde generatie heeft net zijn intrede gedaan. De Board of Directors bestaat uit Ton Goedmakers, een derde-generatie CEO die net twee jaar in die functie zit, en zijn oom Ronald Goedmakers, de vorige CEO. Daarnaast speelt de interessante ontwikkeling om van heel veel kleinere bedrijven naar elf grote bedrijven te gaan en gaan we met één naam naar buiten: Vebego. Dit vraagt om een professionaliseringsslag, waarbij ook de governance aan de top strakker mag worden ingericht. Dit was het moment waarop externe adviseurs het advies aan de familie gaven om een Corporate Secretary aan te stellen. Zo is de rol die Suzanne nu bekleedt pas relatief kortgeleden ontstaan.
De rol van Corporate Secretary.
“Ik had deze functie voorbij zien komen op LinkedIn en werd vervolgens benaderd door een recruiter. Mijn eerste gedachte was: dit is een prachtige rol! De rol van Corporate Secretary is nieuw binnen de organisatie. Dat betekent o.a. dat ik in het begin vaak even moest rechtzetten dat ik ‘Board Advisor’ ben en niet de secretaresse van de CEO. Ik ben onder andere secretaris van de Raad van Bestuur en van de Raad van Commissarissen. Het is mijn taak om alle gremia in de topstructuur met elkaar te verbinden en de besluitvorming goed te laten verlopen. Ik beweeg me precies op het kruispunt van familie, bedrijf en eigendom. Bij mijn rol hoort ook het inrichten en bewaken van de governance. Ik zorg er achter de schermen voor dat we als bedrijf de goede kant op gaan.
Uit het juiste hout gesneden.
“Ik ben gevraagd vanwege mijn juridische achtergrond en ervaring met governance. Daarnaast denk ik dat mijn persoonlijkheid ook een rol heeft gespeeld. Want het cv kan wel kloppen, maar als je als mens niet matcht binnen een organisatie – en zéker binnen een familiebedrijf – dan gaat het niet werken. Vebego was nadrukkelijk op zoek naar iemand die ervaring had met familiebedrijven. Je moet weten hoe het werkt bij familiebedrijven, bijvoorbeeld met veel respect voor de familie, maar ook tegengas geven als het nodig is.
“Het cv kan wel kloppen, maar als je als mens niet matcht binnen een organisatie – en zéker binnen een familiebedrijf – dan gaat het niet werken.”
Sterk leiderschap onder de radar.
“Ik heb er lol in om onder de radar van alles in gang te zetten en voor elkaar te krijgen. Dat is magisch. Mijn kracht is dingen bespreekbaar maken en het vanuit een onafhankelijke plek voor het bedrijf goed willen doen. We zitten nu midden in de transitiefase, voorheen maakte het niet zoveel uit waar iets werd beslist, maar nu wel. Om de stap naar een hoger niveau te maken, zijn er verschillende organen met verschillende bevoegdheden in het leven geroepen. Het is de uitdaging om dat wat je op papier bedacht hebt, nu te gaan uitvoeren. Ik vind deze ontwikkeling boeiend en heb qua structurering veel toe te voegen. De kunst daarbij is om mensen mee te krijgen. Dat de boodschap overkomt en wordt overgenomen. Daar ben ik voor aangenomen. Ik ben de Haarlemmerolie en probeer processen te structureren en optimaliseren. Niet door anderen te veranderen, maar door met de ander om te gaan.”
De 6 vaardigheden voor succesvol extern management.
In de Whitepaper van Boardtrust worden 6 vaardigheden genoemd die centraal staan voor succesvol leiderschap binnen een DGA –of Familiebedrijf. Het gaat om; communicatie, moed, stakeholdermanagement, timing, aanpassingsvermogen/souplesse en zelfkennis/reflectie. Voor Suzanne zijn een aantal kenmerken het meest relevant. Ze herkent timemanagement, communicatie, aanpassingsvermogen en souplesse als belangrijke vaardigheden voor succes. “De vaardigheid waar ik het meest op aansla, is moed. Als ik denk dat iets niet goed is voor het bedrijf, dan zal ik dat zeggen. Oók als ik daarmee inga tegen de CEO of de familie. Het vergt moed om niet te denken ‘laat maar’, omdat je bang bent voor de consequenties. Het kan mij eerlijk gezegd niet zoveel schelen wat de consequenties zijn of dat de familie het misschien niet wil horen: als ik iets belangrijk vind, dan zeg ik het. Ik voel me daar heel onafhankelijk in”.
‘Omdat we het altijd zo hebben gedaan.’
Suzanne ziet het als haar taak om te zorgen voor een heldere en werkende governance. Als rollen en bevoegdheden duidelijk zijn, en het samenspel tussen de organen gaat goed, dan helpt dat Vebego om op de lange termijn maximaal waarde toe te voegen voor al haar stakeholders. “Maar soms dreigen we ineens weer op de oude voet verder te gaan. Omdat ‘we dat altijd zo hebben gedaan’ of ‘andere familiebedrijven het ook zo doen’. Dan is het mijn taak om – met respect voor een ieders positie, rollen en belangen – het gesprek aan te gaan en duidelijk te maken wat we ook al weer hadden afgesproken. Zodat iedereen snapt dat Good Governance helpt om als bedrijf de grootste impact te kunnen maken en onze missie beter kunnen realiseren. Want daar doen we het uiteindelijk voor! ”
“Het vergt moed om niet te denken ‘laat maar’, omdat je bang bent voor de consequenties.”
Met het bedrijfsbelang voorop moedig voorwaarts.
Suzanne komt uit een Zeeuwse ondernemersfamilie, waar iedereen gedreven is en de grenzen opzoekt. “Als tegenreactie heb ik denk ik een sterk rechtvaardigheidsgevoel ontwikkeld. Ik wil dat dingen eerlijk en op een zuivere, navolgbare manier gaan – ik heb een hekel aan politieke spelletjes.” Regels en structuur helpen daarbij, al vindt Suzanne ook dat regels de mens moeten dienen en niet andersom. Afspraken moeten simpel, duidelijk en pragmatisch zijn. En het bedrijfsbelang moet altijd voorop staan. Dat is wat Suzanne drijft.
De moed van Suzanne.
“Je kunnen verplaatsen in een ander, aansluiting proberen te vinden en je stijl aanpassen aan wat er nodig is, zijn denk ik wel vrouwelijke eigenschappen. Voor ‘moed’ helpt het dat ik een vrouw ben. Als vrouw met een flexibel ego vorm ik minder een bedreiging. Ik hoef niet op het podium, ben dienstbaar en gun de directie de eer en het succes. Overigens kan ik wel heel duidelijk zijn: soms heb ik gewoon een punt en moeten ze ook even naar míj luisteren. Maar ik ga niet aan hun stoelpoten zagen.”
Balanceren.
Het is interessant om het midden te vinden tussen ‘meebewegen en tegengas geven’. Als je alleen maar toegeeft en meebeweegt, breng je geen toegevoegde waarde. Aan de andere kant kun je niet overal een punt van maken. Daar vindt Suzanne dat ze zelf nog wel iets te leren heeft. Het is een kunst om mee te bewegen en niet halsstarrig over te komen of geïrriteerd te raken als de dingen toch weer anders gaan. En soms vindt ook Suzanne het een weleens spannend om een bepaald gesprek aan te gaan. De vraag blijft dan: ‘gaan ze dit accepteren van mij?’.
De uitdagingen van laveren door het familiebedrijf.
“Mijn leiderschapsstijl was voorheen erg ‘oranje’ (ondernemend – red.), maar dat gaf hier te veel confrontatie en bracht me niet verder. Daarnaast heb ik best veel ‘blauw (bestuurder – red.) in mijn profiel. Om het samen werkbaar te maken, ben ik veel meer gaan zoeken naar verbinding en was er meer aandacht nodig voor de relatie. Verder probeer ik me aan te passen aan wat werkt. Dat overal tussendoor laveren kost me soms wel moeite. En een familiebedrijf is van de lange adem. De certificaathouders komen maar een paar keer per jaar samen, de RvC een keer of vijf. Dus voordat er iets is besloten, ben je zo een halfjaar verder. Dat vraagt veel flexibiliteit, maar soms wil ik gewoon sneller door. Het eerste jaar was het best even zoeken naar een goede uitvoer van mijn rol, maar door er met elkaar over in gesprek te gaan vinden we die weg steeds beter. 2023 is het jaar waarin de rol gaat ‘shinen’!”
Belangrijkste lessen van Suzanne.
“Laat je, zeker ook als vrouw, niet de mond snoeren als je een punt hebt. Zorg dat je gehoord wordt en volhard dan ook. En heb tegelijk de souplesse om je aan te passen. Alleen dan gaat het werken.”
