Renate Meulenkamp-Back had zich voorgenomen: ik ga níet in het familiebedrijf werken en níet terug naar ‘dat gat’. Maar het bloed kruipt waar het niet gaan kan. Sinds 2006 is Renate Financieel Directeur en eigenaar van machinefabriek Drabo in Hardenberg. Dit deel van onze interviewserie met toonaangevende leiders in DGA- en familiebedrijven gaat over aanpassingsvermogen en communicatie.
“Je kunt een ander niet veranderen, alleen jezelf”
Renate Meulenkamp
Back to the roots.
Drabo Hardenberg B.V. wordt in 1978 opgericht door Bertus Back. Dochter Renate was toen 4 jaar oud. “Mijn vader is begonnen in de garage van ons huis, maar die werd al snel te klein. De machinefabriek verhuisde daarom naar de huidige locatie op het industrieterrein in Hardenberg waar het bedrijf in de loop der jaren steeds verder is gegroeid. We hebben nu acht fabriekshallen en zo’n 100 medewerkers.”
Vanaf de start deed Renates moeder de boekhouding. Dat haar jongere broer Marc ooit zou toetreden tot het familiebedrijf lag voor de hand. “Als kind sleutelde Marc al aan machines. Later volgde hij een technische opleiding en werkte hij voor verschillende technische bedrijven.”
Onverwachte bestemming.
Voor zichzelf zag Renate een andere toekomst. “Zodra het kon, ben ik uitgevlogen. Toerisme was mijn passie. Ik heb van alles gedaan; van Schiphol tot reisbureau D-reizen. Ik woonde in de Randstad en in Duitsland. In 2003 stond ik voor de keus: blijf ik manager, word ik regiomanager of begin ik voor mezelf? En juist op dat moment gaf mijn moeder aan dat ze wilde stoppen met de boekhouding. Mijn eerste reactie was: hoe saai wil je het hebben? En: ik ga écht niet terug naar dat gat. Maar ik besloot toch te onderzoeken of het iets voor me was. Ik begon een studie boekhouden en zou drie dagen per week in het bedrijf komen werken. Die studie heb ik nooit afgemaakt en ik ging er meteen vol in. In 2006 hebben mijn broer, onze compagnon Jaap Oosterhof (toen planner / werkvoorbereider ) en ik de aandelen van mijn vader overgenomen.”
Getallen en mensen.
Het directieteam bestaat sindsdien uit commercieel directeur Marc Back, technisch directeur Jaap Oosterhof en financieel directeur Renate Meulenkamp-Back. “Jaap werkt al lang voor het bedrijf; is begonnen in de planning/ werkvoorbereiding. Mijn vader vond Jaap een heel geschikte man voor de functie van technisch directeur en dat heeft hij goed gezien”, zegt Renate. “De jongens zijn technisch, weten precies hoe iets gemaakt moet worden. Marc is daarnaast strategisch sterk: dáár moeten we naartoe. Als financieel directeur ben ik verantwoordelijk voor de getallen, maar ik vind het vooral belangrijk dat de mensen hier fijn werken. Dat alles goed gefaciliteerd wordt.”
“Ik zou het namelijk zelf ook fijn vinden als iemand mij in een vreemd land op weg zou helpen.”
Brede betrokkenheid.
Renate geeft daarmee een eigen draai aan haar functie. “Mijn moeder deed de boekhouding, maar mijn vader voerde de gesprekken met de accountant, regelde alles met de bank en deed de HR. Dat heb ik allemaal overgenomen, omdat ik het leuk vind. Ik zet het HR-beleid uit, neem mensen aan en zorg dat alles achter de schermen goed geregeld is. Mijn deur staat altijd open voor vragen van medewerkers. Ik zorg dat onze detacheerders uit het buitenland krijgen waar ze recht op hebben. Onlangs hebben we een Roemeense medewerker in loondienst genomen. In tegenstelling tot het uitzendbureau hoeven wij als werkgever niet voor woonruimte te zorgen. Toch hebben we ons netwerk ingezet om hem te helpen. Ik zou het namelijk zelf ook fijn vinden als iemand mij in een vreemd land op weg zou helpen.”
Maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Machinefabriek Drabo is de laatste 15 jaar enorm gegroeid. Toch is groei geen doel op zichzelf. Renate: “We zijn met onze klanten meegegroeid, maar hebben als directie niet de ambitie om nog groter te worden. We lopen dagelijks op de werkvloer en staan tussen en naast de mensen. We hebben een mooi groepje, het is behapbaar zo.” In de S-curve van Boardtrust, die de verschillende fasen van een organisatie symboliseert, bevindt Drabo zich in het stadium van realiseren en innoveren. Renate: “Innovatie is belangrijk. We investeren in machines, automatisering en de ontwikkeling van onze medewerkers. Op technisch vlak, maar we hebben ze 10 jaar geleden ook allemaal meegenomen in een missie- en visietraject. We hebben toen een MT-klas opgericht en iedereen laten coachen; leiderschaps-, kwaliteits- en communicatietrainingen. Dat zorgde aanvankelijk voor wat ongemak, maar achteraf is iedereen blij dat we dit hebben gedaan. Alles viel daarna op zijn plek.”
“De maakindustrie en de techniek zijn ondergeschoven kindjes, terwijl het zo waardevol is wat onze medewerkers maken.”
Bijdragen aan de toekomst.
Met Drabo als grote speler in de regio voelt Renate ook een grote maatschappelijke verantwoordelijkheid. “De maakindustrie en de techniek zijn ondergeschoven kindjes, terwijl het zo waardevol is wat onze medewerkers maken. Die boodschap probeer ik over te brengen op de jeugd. Ik geef gastlessen op het voortgezet onderwijs en basisonderwijs, onderhoud contacten met vele netwerken en ben o.a. bestuurder bij het Regionaal Techniek Centrum, dat nauw samenwerkt met een ROC. Als familiebedrijf zijn we een beetje in onszelf gekeerd, maar om te voorkomen dat de jeugd wegtrekt uit de regio moeten we onszelf laten zien. We zijn daarom aangesloten bij IQoniQ/IQ BLVD, een samenwerkingsverband van maakbedrijven in de regio. Tevens ben ik bestuurder bij VNO-NCW om zo ook een stem te kunnen laten horen richting het Haagse. Want die hebben vaak weinig zicht over hoe het er in een MKB bedrijf aan toe gaat. Ook stellen wij regelmatig onze deuren open voor studenten, mede ondernemers, bezoekers om onze wereld van de maakindustrie te laten zien. De interactie tussen studenten en medewerkers is echt leuk om te zien. Niks is leuker dan leren van en met elkaar.” Én wij steunen lokale verenigingen.
Leiderschapsstijl.
Qua leiderschapsstijl is Renate onderzoekend, mensgericht en een echte verbinder. “Ik ben niet het type dat dingen opdringt aan anderen. Ik laat me ook gemakkelijk adviseren door mensen die ergens verstand van hebben. Dat moet ook wel, want ik heb zelf bijvoorbeeld geen verstand van techniek. Daar heb ik wel mijn onzekerheden. Aan de andere kant hoef ik ook niet alles te weten. Er zijn altijd collega’s of andere mensen die me kunnen helpen.”
Aanpassingsvermogen en communicatie.
Wat de ‘zeven vaardigheden voor succesvol extern management’ betreft, die worden beschreven in het Boardtrust whitepaper, spreken aanpassingsvermogen en communicatie Renate het meest aan. “Ik leg makkelijk contact en ben graag buiten. Daar hoor en zie ik veel dingen waar we van kunnen leren. Als mkb-bedrijf komt er sowieso veel op je pad. Allemaal dingen die je er maar weer even bij moet doen; nieuwe wet- en regelgeving, CSRD, cybersecurity. Ik ben nu bezig met een leuk project met een jonge ethisch hacker. Dat heeft voor bewustzijn gezorgd. We zijn ook geslaagd voor een test van de verzekeringsmaatschappij. Daarmee zijn we verder dan andere organisaties. Dat vind ik leuk.”
“Ik vind het belangrijk dat het goed gaat met onze mensen”
Feminien of masculien.
De overgang van toerisme – ‘een echte vrouwenwereld’ – naar de techniek was even wennen. Toch verkiest Renate de directheid en no-nonsense van de ‘mannenwereld’. “Ik houd niet van stroperigheid. We nemen gewoon een besluit en als ik zeg dat ik iets doe, dan ga ik er ook voor. Zo ben ik met een groepje ondernemers uit de regio naar de Alpe d’Huez gefietst om zo veel mogelijk geld op te halen voor KWF. Ik had daarvoor nog nooit op een wielrenfiets gezeten of 200 kilometer op een dag gefietst. Ik heb er veel voor moeten doen én laten, maar ik heb het gehaald. Toen we vertrokken en langs het bedrijf fietsten, stonden alle medewerkers langs de weg om me uit te zwaaien. Dat was zo gaaf!” Desondanks omschrijft Renate haar leiderschapsstijl eerder als vrouwelijk. “Ik vind het belangrijk dat het goed gaat met onze mensen. Ik ga bijvoorbeeld op kraamvisite of op ziekenbezoek bij medewerkers. Ook vind ik het prettig om anderen (collega’s of medeondernemers) te helpen en af en toe iets extra’s te doen voor onze medewerkers en hun gezinnen.”
Belangrijkste les.
Renate vindt het lastig om vijf jaar of verder vooruit te kijken. “Ik heb geen idee hoe de maakindustrie zich gaat ontwikkelen, het gaat immers razendsnel. Ook weet ik niet of mijn kinderen (20 en 18 jaar) het familiebedrijf straks willen overnemen. De tijden zijn zo veranderd. Mijn vader en moeder werkten 24 uur per dag in de zaak. Mijn vader is nu ver in de zeventig en kan het bedrijf maar moeizaam loslaten. Onze generatie loopt ertegenaan dat er steeds meer wet- en regelgeving komt. Wil ik mijn kinderen dat aandoen?”
Dat brengt Renate op een belangrijke les die ze in haar leven leerde. “Je moet de dingen soms een beetje op zijn beloop laten. En accepteren dat niet iedereen is zoals jij. Je kunt andere mensen niet veranderen, alleen jezelf.”
Auteur: Veronique de Ruiter, veronique@boardtrust.nl
