Marie-José Vermin werkte voor corporate en private equity bedrijven voordat ze haar hart volgde en de overstap maakte naar het mkb. Sinds januari 2020 is ze CEO van het modemerk 10DAYS. Dit deel van onze interviewserie met toonaangevende leiders in DGA- en familiebedrijven gaat over aanpassingsvermogen en zelfreflectie.
“Ik wil iets doen wat bij mij past, iets waar ik direct impact kan maken.”
Succesvolle combinatie.
Hoewel Marie-José geen ‘meisje-meisje’ was, droeg ze toen ze klein was het allerliefste jurkjes. Ze omschrijft zichzelf als een creatief en nieuwsgierig kind. Een meisje dat het leuk vond om nieuwe dingen uit te proberen. In haar jeugd ontdekte ze de wereld door veel uit logeren te gaan. Later trok ze op de bonnefooi voor een jaar naar Frankrijk en reisde ze in haar eentje naar de meest exotische landen.
Het fundament van een mooie carrière.
Marie-José heeft een goed stel hersens. Van huis uit werd niet gestimuleerd om daar iets mee te doen en voor de kunstacademie, met als specialisatie mode, vond ze zichzelf niet creatief genoeg. “Toch is het allemaal goed gekomen”, lacht ze. Licht onzeker als ze soms nog kan zijn, beseft ze inmiddels dat ze haar mooie carrière aan haar kwaliteiten, vechtersmentaliteit en doorzettingsvermogen te danken heeft. Door de rationele businesskant (management, marketing en finance) te combineren met haar liefde voor mode werd Marie-José de succesvolle en veelzijdige CEO die zij nu is. Een prestatie met allure.
“Toch is het allemaal goed gekomen”
Jong en eigenwijs.
Marie-José begon haar loopbaan als assistent inkoper bij Konmar, onderdeel van Vendex Food Group en later Laurus. Uiteindelijk heeft ze dertien jaar gewerkt voor deze supermarktketens. “Ik was jong en autonoom, er waren veel mogelijkheden en je kon snel doorgroeien. Het waren andere tijden”, zo blikt Marie-José terug. “Ze werd één van de eerste vrouwen aan de top, de eerste vrouw in de directie van Konmar. Op mijn 27ste werd ik directeur van een nieuwe formule die ik in de markt had mogen zetten. Ik was 32 toen ik in de groepsdirectie kwam. Diversiteit en inclusiviteit waren in de tijd geen thema’s, je moest je als jonge vrouw gewoon kunnen handhaven.”
Visie en strategie.
Inhoudelijk stond Marie-José sterk in haar schoenen. “Ik had een duidelijke visie en strategie, ik wist wat er speelde bij consumenten en hoe je een nieuw concept in de markt zet. Maar om als jonge vrouw zonder begeleiding in een groepsdirectie terecht te komen die gedomineerd werd door mannen en politiek: dat was pittig. Ik werkte zonder overdrijven 80 uur in de week. Vastbesloten om te bewijzen dat ik geschikt was voor deze positie. Deze periode heeft me veel gebracht. Interessant want het heeft er ook voor gezorgd dat ik daarna niet meer de corporate wereld in wilde. Uiteraard ben ik regelmatig gevraagd voor andere directiefuncties, maar ik had genoeg van de politiek en het draaien aan de margeknop. Ik wilde iets doen wat meer bij mij past, iets waar ik direct impact kon maken”
De investering van overstappen.
De modebranche lonkte, maar de overstap bleek niet eenvoudig. Marie-José: “In de modewereld is emotie belangrijk, iets dat ik miste ik in de foodwereld. Echter, ik had geen enkele fashion ervaring. Uiteindelijk kwam er een positie bij Miss Etam beschikbaar, namelijk buying manager. Instappen in een nieuwe branche kost – naast moeite – soms meer. De arbeidsvoorwaarden waren niet direct vergelijkbaar en dat was wel even slikken. Vanaf het begin heb ik het gevoel gehad op mijn plek te zitten in deze sector. Bovendien dacht ik ‘als ik echt goed ben, kom ik ook wel weer bovendrijven in deze sector.
Beweging en vernieuwing creëren.
Het pakte goed uit, al moest Marie-José in het begin erg wennen. “Ik ging van een mannenbedrijf naar een omgeving met vooral vrouwen. En ik wist natuurlijk niets van fashion, maar dat was achteraf gezien heel goed. ”Na verschillende topfuncties bij modebedrijven – waaronder Marlies Dekkers en Sissy-Boy – werd het voor Marie-José duidelijk dat zij beweging en vernieuwing creëert. Dat ze een transitie succesvol kan leiden. Juist hierom werd ze benaderd door Barbara Hilbrink en Myon Veenendaal, founders van 10DAYS. Marie-José maakte direct indruk op het duo en al direct na het eerste gesprek vroegen ze of zij meteen wilde starten.
“Het is belangrijk om de tijd te nemen.”
Het geheim van een goede start maken.
Als Marie-José als nieuwe CEO bij een bedrijf binnenkomt, gaat ze altijd eerst met iedereen in gesprek. “Het is belangrijk om – met respect voor de mensen en wat er al is bereikt – de tijd te nemen om het bedrijf goed te leren kennen. Om écht te weten wat er gebeurt en speelt. Als je deze analysefase niet goed doet is de kans groot dat in de eerste fase verkeerde beslissingen neemt.” Zo kwam Marie-José er bij 10DAYS achter dat een aantal zaken geherstructureerd mochten worden. “Het bedrijf zat in een spannende fase en niet iedereen zat op de goede plek. Met een nieuw MT zijn we het bedrijf weer op gaan bouwen. En toen kwam corona.”
Op eigen kompas varen.
Marie-José besloot haar gevoel te volgen en niet te kijken naar wat andere CEO’s vergelijkbare sectoren deden. “Veel modebedrijven zetten de leveringen stil, maar ik houd er niet van om leveranciers met de problemen te laten zitten”, zegt ze. “Wij besloten dus de leveringen te continueren en de pijn te delen met de retailers. Dat bleek een goede zet. En er bleek veel vraag naar onze comfortabele kleding. Onze e-commerce is toen sterk gegroeid. Corona was tevens het moment om beter focus aan te brengen en de handel met bepaalde landen te stoppen. We richtten ons puur op Duitsland en Nederland. Zo zijn we goed door die periode heen gekomen. Het bedrijf is op dit moment twee keer zo groot als toen ik begon. We hebben zo’n tachtig medewerkers. In de S-curve zitten we nu in de realisatiefase.”
“Als DGA-bedrijf kunnen wij een koers varen die zuiver is.”
Magie van het mkb.
Marie-José vindt wendbaarheid dé grote kracht van DGA- en familiebedrijven. “Je kunt snel beslissingen nemen zonder al te veel politiek en bureaucratie. Ook op basis van intuïtie, niet alleen op basis van excel. Dat maakt DGA- en familiebedrijven veel efficiënter dan de corporates waar de belangen verdeelder zijn. Ik ben écht met de business bezig. Daarbij sturen we op alleen op lange termijn doelstellingen. Wanneer bijvoorbeeld een klant – zelfs een grote – niet meer bij ons past, dan stoppen we ermee. Dan verliezen we op korte termijn omzet, maar het houdt ons merk op de lange termijn sterk.” Marie-José weet uit ervaring dat beurgenoteerde bedrijven vaak korte termijn zijn ingestoken. “Dan moet je weer aan de margekraan gaan draaien, terwijl je weet dat de prijzen te hoog worden en consumenten jouw product niet meer gaan kopen. Als DGA-bedrijf kunnen wij een koers varen die zuiver is.”
6 vaardigheden en balans.
De ‘6 vaardigheden voor succesvol extern management’ uit de whitepaper van Boardtrust, zijn volgens Marie-José allemaal onmisbaar. “Ik denk dat je als CEO eigenlijk alles moet kunnen”, zegt ze. “De vaardigheden die het best bij mij passen zijn aanpassingsvermogen en zelfreflectie. Mijn aanpassingsvermogen is groot en ik ben zelfkritisch. Het voordeel daarvan is dat je altijd dingen ziet die beter kunnen, je blijft ontwikkelen. De downside is dat je áltijd dingen ziet die beter kunnen. Daar heb ik een balans in moeten vinden.
Ondernemen vergt lef.
Verder heb je als CEO natuurlijk lef nodig. Ondernemen is risico’s nemen. En je moet stoorzenders rucksichtslos uit het bedrijf durven te halen. Daar ben ik vrij stevig in. Mijn communicatiestijl is direct en eerlijk, tegelijkertijd heb ik een sterk ontwikkeld empathisch vermogen. Ik ben sensitief, voel het als er spanning aan tafel is en durf dat dan ook te benoemen. In een nieuwe omgeving voel ik dan ook intuïtief snel aan of ik er iets mooiers van kan maken. 10DAYS is een mooi merk met een sterk DNA. Wat ik hier doe werkt, omdat het merk stevig is. Ik kan tot bloei brengen wat al in een bedrijf aanwezig is. Als er niets in zit kun je als CEO hard werken, maar dan gebeurt er uiteindelijk weinig. Je kan niet iets van niets maken.”
Feminien én masculien.
Zijn de vaardigheden voor succesvol extern management feminien of masculien? Het antwoord is dat Marie-José liever niet in termen van mannelijke of vrouwelijke eigenschappen denkt, het onderscheid is fluïde en onnodig. “Laatst zei iemand: ‘Gaat dat wel met al die vrouwen hier?’ Een volstrekt irrelevante opmerking, het ergert me.
“Ontwikkel je talenten en ga daar iets mee doen.”
Optelsom van kwaliteiten.
Het gaat erom dat je kwaliteiten in je team hebt die aanvullend zijn. Niet of er een vrouwenlichaam of een mannenlichaam omheen zit”, vindt ze. “Ik denk overigens dat zowel mannen als vrouwen over aanpassingsvermogen beschikken. Zelfreflectie en zelfkennis is over het algemeen denk ik wel sterker ontwikkeld bij vrouwen. Dat is dan in feite aangeleerd gedrag. Mannen krijgen aangeleerd dat ze sterk moeten zijn, vrouwen zijn misschien van nature wat voorzichtiger vanuit de zorg- en opvoedingsrol. Als ik naar mezelf kijk zie ik een bescheiden mens. Ik zal niet snel over mezelf zeggen dat ik ergens goed in ben, al weet ik dat ik een goede en succesvolle CEO ben. Daar zit ook een zorgende kant aan. Ik zet mensen graag in hun kracht. Dat doe ik door ze te coachen. En door mensen vrijheid en ruimte te geven om zich te kunnen ontplooien. Toen ik hier kwam heerste er een angstcultuur. Dat was verschrikkelijk. Nu scoren we gemiddeld een negen op medewerkerstevredenheid. Ik geloof dat mensen op hun best zijn als ze gelukkig zijn. Dan willen ze vanuit zichzelf iets voor je doen: hoe kan ik dit oppakken of dat verbeteren? Dat is wat je als bedrijf wilt.”
Belangrijkste les.
In haar werkzame leven heeft Marie-José geleerd dat het belangrijk is om te doen wat je leuk vindt. “Ontwikkel je talenten en ga daar iets mee doen”, zegt ze. “Als CEO van een DGA-bedrijf zit ik nu veel beter in mijn vel dan toen ik nog in de corporate wereld zat. Kies dus wat bij je past en niet omdat je denkt dat het zo hoort of omdat je er veel geld mee kunt verdienen. Verder merk ik weleens dat mensen graag vanuit een boekje leiding willen geven of denken dat iets op een bepaalde manier moet. Mijn advies aan hen is: wees een authentieke leider. Laat zien wie je echt bent en durf ook je kwetsbare kanten te laten zien of te benoemen. Door authenticiteit kun je mensen aan je binden en ben je geloofwaardig.”
