Een searchopdracht begint met het schrijven van een scherp profiel, en dus met het goed leren kennen van de organisatie waarin en van de mensen, waarmee de nieuwe directeur gaat werken. Een mooie bijvangst bij het vergaren van inzicht in de organisatie, de context en het management, is dat het de opdrachtgever zelf ook altijd weer nieuwe inzichten geeft over zijn/haar situatie. Dat is zeker het geval wanneer we onderzoeken in welke fase van groei de onderneming zich bevindt. Dat doen we aan de hand van de S-curve.
De S-curve voor ondernemers.
Geen nieuw model, het is immers een veelvuldig gebruikt wiskundig- en bedrijfskundig model voor het visualiseren van groei. Wel een handzaam en verhelderend model, omdat wij de verschillende fasen hebben gekoppeld aan de competenties die in elke specifieke fase nodig zijn.
De S-curve in het kort.
Elk bedrijf doorloopt vanaf haar oprichting continu groeicurves. Soms volgen die elkaar snel op, soms is de ‘S’ wat langgerekter. Zeker wanneer in een organisatie het team en/of de ondernemer over competenties beschikt waarmee ze in een andere fase excelleren dan waar de organisatie zich met haar groei op dat moment bevindt. Initiëren, structureren, realiseren en evalueren volgen elkaar in vaste volgorde op:
- eerst wordt iets bedacht en gestart (initiëren);
- in fase twee wordt het tot een serieuze business uitgebouwd (structureren);
- in de derde fase komt het geld verdienen — met oog voor kwaliteit, detail, klant en samenwerking wordt er opgeschaald (realiseren);
- dan breekt het moment aan om te bezinnen op de volgende fase van groei (evalueren), waarna (een deel van) de organisatie weer begint met initiëren.
Positie op de S-curve.
Aan de hand van een set vragen onderzoeken we in gesprek met de opdrachtgever waar hij zit. Daarbij zijn we beducht op het slaapmiddel dat succes kan zijn en kijken we niet alleen naar de onderneming en haar resultaat maar ook naar de markt en de potentie. Waar blinkt de organisatie in uit? Waar wordt veel tijd aan besteed? Waar komt men maar niet aan toe wat wel zou moeten? Wat voelt eigenlijk niet als werken? Wat wel, maar ‘hoort helaas ook bij het werk’? Aan de hand van dergelijke vragen bepalen we in welke fase de organisatie zit en waar de directeur/opdrachtgever zichzelf bevindt op dit moment. Is dat ook waarin hij/zij floreert? Heeft de organisatie nog even te gaan in deze fase of lonkt de volgende al? Welke capaciteiten zijn daarvoor in huis en wat moet de nieuwe man/vrouw meebrengen?
Een goed begin in het halve werk.
Door op voorhand diep in te gaan op de fase waarin de organisatie zich bevindt en wat er nodig is om door te groeien naar de volgende fase, wordt de context waarin de nieuwe CXO zal gaan functioneren duidelijk. De kandidaat moet voldoende in huis hebben om aan te kunnen sluiten bij de huidige fase, maar ook genoeg meebrengen voor de volgende fase en de directie verrijken met de daarvoor benodigde competenties. Zo maakt hij/zij het realiseren van de volgende fase van groei (sneller) mogelijk.
Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald.
Het gebeurt regelmatig dat — door het in kaart brengen van de S-curves van het individu, het team en de organisatie — de zoekopdracht voor Boardtrust nog verandert. Bijvoorbeeld toen een ondernemer zich — kijkend naar de S-curve — realiseerde dat hij weer moest gaan ondernemen, waardoor de initiële COO-positie veranderde in een te zoeken CEO. Of zoals de directeur die besefte dat hij niet uitblinkt in de initiatie fase en dat dit nou juist precies was wat de volgende fase van groei nodig had. Hij had eigenlijk geen algemeen directeur nodig, maar een commerciële man/vrouw. Met te veel algemeen management en te weinig commerciële power in de nieuwe directeur was deze organisatie op korte termijn wel geholpen, maar zou op langere termijn vastlopen. Daar komen we liever vroeger dan later achter.
Een goed begin is het halve werk.
