English

De juiste mensen op de juiste plekken voor groei en continuïteit.  

Directie invulling is van essentieel belang voor bedrijven. En of u dat nu zelf voor uw rekening neemt of een bureau in de arm neemt om u hierin bij te staan, het is in alle gevallen een precaire zaak. Directie invulling, of Executive Search komt in allerlei soorten en maten. Zowel de uitvoering als de kijk op wat wij zien als een vak is niet voor iedereen hetzelfde. Zowel verschillende bureaus als DGA- en familiebedrijven blijken hier niet altijd hetzelfde naar te kijken. Daarom delen we in dit artikel graag onze kijk op Directie invulling  met u, opdat u hier ook voor uw eigen werving en selectie uw voordeel mee kunt doen. 

De unieke context van DGA- en familiebedrijven. 

De context waarin wij dit soort processen begeleiden, is het aannemen van directieleden in DGA- en familiebedrijven. Dat noemen wij wel een ‘extern directeur’ of ‘niet-familiedirecteur’. Situaties waarin het gaat om de verrijking van de directie met iemand van buiten de organisatie of familie. Om deze mensen succesvol aan boord te brengen onderscheiden wij drie fasen: begrijpen, benoemen en borgen. Alle drie van even groot belang voor een succesvolle en duurzame samenstelling van de directie. En alle drie met hun eigen aandachts- en actiepunten. Weten wat te doen op welk moment, daar gaat het om.

“Wees beducht op het slaapmiddel dat succes kan zijn.”

1. Begrijpen (advies) 

Een goed begin is het halve werk. Waar staat de organisatie, de directie en de ondernemer zelf? Aan de hand van persoonlijke gesprekken en de S-curve als pragmatische tool komt dit boven tafel. Waar staat de organisatie, waar is deze aan toe en waar is de ondernemer aan toe? Ontbreekt helderheid, dan is eerst een heisessie, een strategie dag of directie ontwikkeling aan de orde. Soms zijn de randvoorwaarden helder en kan direct worden ingezoomd op de organisatie en haar behoeften. Wees daarbij beducht op het slaapmiddel dat succes kan zijn. Kijk niet alleen naar de onderneming en haar resultaat, maar ook naar de markt en de potentie en of dat in gelijke tred samenkomt. Waar blinkt de organisatie in uit? Waar wordt veel tijd aan besteed? Waar komt men maar niet aan toe wat wel zou moeten? Wat voelt eigenlijk niet als ‘werken’? Wat wel, maar ‘hoort helaas ook bij het werk’? Aan de hand van dergelijke vragen wordt duidelijk in welke fase de organisatie zit en waar de directeur/ondernemer zichzelf bevindt op dit moment. Is dat ook waarin hij/zij floreert? Heeft de organisatie nog even te gaan in deze fase of lonkt de volgende al? Welke capaciteiten zijn daarvoor in huis en wat moet de nieuwe man/vrouw meebrengen? Voor een goed fundament worden ook andere stakeholders betrokken. Dat zorgt voor het krijgen van een volledig beeld van de situatie, de vraag en de mogelijke oplossing. 

“Een goed begin is het halve werk.”

Ja, dit kost tijd. Dat zijn u en uw organisatie meer dan waard. Een goed begin is het halve werk. De tijd die hierin geïnvesteerd wordt aan het begin van het proces, wordt bij het starten van de nieuwe manager/directeur dubbel en dwars ingehaald. De kandidaat moet voldoende in huis hebben om aan te kunnen sluiten bij de huidige fase, maar ook genoeg meebrengen voor de volgende fase en de directie verrijken met de daarvoor benodigde competenties. Zo maakt hij/zij het realiseren van de volgende fase van groei (sneller) mogelijk.

2. Benoemen (proces en begeleiding)

Structuur is de sleutel tot kwaliteit. Goede kandidaten kunnen zich spontaan aandienen. De neiging is dan meteen te schakelen. Of soms is het verleidelijk om gezien de drukke agenda’s stappen over te slaan of sommige mensen pas later (of niet) in het proces te betrekken. Begrijpelijk, ook wij zijn daar in het verleden in mee gegaan. Maar al doende leert men. Ook wij. Door deze fase te structureren, alle stakeholders te betrekken bij alle fasen en geen stappen over te slaan wint u uiteindelijk – zowel in tijd als in kwaliteit. Hieronder de twee belangrijkste aandachtspunten van deze fase. Punten die zo eenvoudig lijken, maar waarin men in de praktijk echter vaak wordt uitgedaagd om ze daadwerkelijk na te leven

  1. Eenduidigheid. Zorg voor één proces voor alle kandidaten, ook als je al een voorkeur hebt. Het zal niet de eerste keer zijn dat de kandidaat die op papier en qua aanbeveling de absolute favoriet lijkt in de gesprekken wordt overschaduwd uit onverwachte hoek. Of het blijkt toch niet te passen qua voorwaarden.  
  2. Planning. Er is een aantal ankerpunten in het proces, leg deze momenten vroegtijdig vast en zorg dat alle key stakeholders bij deze stappen betrokken zijn. Het zorgt voor eenheid en structuur in het proces en voorkomt verschillende tijdlijnen voor individuele kandidaten. De ankerpunten in een gefundeerd proces zijn: 
  • Het profiel en de markt afstemmen. Zit iedereen op dezelfde koers? 
  • Eerste selectie van potentiële kandidaten door petit comité. 
  • Kennismakingsgesprekken om te verkennen of de kandidaten die op papier interessant lijken ook in persoon zouden kunnen passen door petit comité. 
  • De shortlist, het moment om aan de andere besluitvormers de kandidaten die passen, kunnen én willen voor te leggen – met wie gaan we verder in gesprek? 
  • De eerste en tweede ronde gesprekken met de gekozen shortlist kandidaten. Hebben sommige stakeholders weinig ervaring met het voeren van dit soort gesprekken, zorg dan voor gespreksduo’s of begeleiding om te voorkomen dat het talent en de potentie er in het gesprek niet uit komt. Het lijkt simpel, maar vergeet niet dat de andere kant van de tafel vaak ook al jaren niet heeft gesolliciteerd. 

 “Structuur is de sleutel tot kwaliteit.”

3. Borgen (vinger aan de pols) 

Het succesvol aannemen van een directielid valt of staat met het goed laten landen. Daar hebben beide partijen een rol in. De één heeft ruimte te maken, de ander ruimte te nemen. Dat gaat niet altijd vanzelf. Het is onze ervaring dat dit bij sommigen in het begin hobbelig kan zijn, bij anderen kan het juist later gaan schuren. Maar het schuurt altijd en dat geeft niks want het hoort er echt bij. Het is zoeken waar of wanneer een stap terug te doen en hoe of wat naar zich toe te trekken op het juiste moment. Heb aandacht voor zowel ratio als gevoel in dit proces. Het mag logisch lijken dat een operationeel directeur de interne leiding op zich neemt. Voor een ondernemer die dit 20 jaar zelf heeft gedaan is dat rationeel prima en tegelijkertijd gevoelsmatig enorm wennen. De vraag “wie ben ik dan nog en wat ga ik dan doen?” wordt ons geregeld gesteld.  

“Aandacht voor zowel ratio als gevoel in dit proces.”

Wijzelf beschouwen ons werk na het maken van de match daarom ook nog niet als afgelopen. Onze opvatting van Executive Search is dat het onze verantwoordelijkheid is een duurzame match te maken. Die werkt voor alle partijen. Omdat we geloven dat we dan pas echt goed ons werk hebben gedaan geven wij garantie. In die tijd blijven we betrokken. Gaat het toch mis, dan beginnen we – kosteloos – opnieuw. Op vaste momenten zoeken we contact. Met zowel de kandidaat als de opdrachtgever. Om te horen hoe het gaat, te helpen, te begeleiden en soms ook in te grijpen. Kandidaat en opdrachtgever doen het (vaak) voor het eerst, wij elke dag. Onze ervaring en de ervaring van andere ondernemers, ondernemingen en externe managers nemen wij mee in de begeleiding in deze eerste tijd. 

Soms hoort hier ook het inrichten van een Raad van Advies bij. Het binnenlaten van een extern directeur is in sommige gevallen een transitie die niet onderschat moet worden. Een RvA kan daarbij helpen, de Haarlemmerolie zijn waar nodig en de organisatie, ondernemer en directeur begeleiden naar de volgende fase van groei. 

Aandacht maakt het verschil. 

Kortom, soms is het aantrekken en aanstellen van management een simpel proces van vraag en antwoord. Het is duidelijk wat er nodig is, de organisatie is er klaar voor en het is een kwestie van kiezen welke kandidaat, die vervolgens snel en geruisloos met zijn/haar kennis en ervaring de directie en organisatie verrijkt. Vacature – kies – go, zeg maar. Negen van de tien keer leent de situatie zich hier helaas niet voor. Een nieuwe man of vrouw aan boord halen heeft impact op alle niveaus: individueel, team, organisatie en in sommige gevallen ook de familie. Dat vergt oog voor wat er zichtbaar en onzichtbaar speelt. Echt luisteren naar wat gezegd wordt én horen wat niet gezegd wordt en dat eerlijk maar liefdevol bespreekbaar maken bij de verschillende stakeholders. Dat is een uitdaging en vergt aandacht. Dat maakt in een proces als dit het verschil.   

Auteur: Femke Storm, femke@boardtrust.nl